Как подготовить команду к переходу на новую систему ERP

Когда решение о внедрении принято, программный продукт выбран и определен интегратор – наступает момент позаботиться об определении состава проектной команды и ее подготовке.

Построение продуктивной проектной команды проходит через несколько стадий, таких как подбор, обучение и поддержание мотивации (см. рисунок 1).

Рисунок 1. Шаги на пути к построению продуктивной команды проекта

Подбор состава команды

Чтобы выстроить эффективное взаимодействие с командой интегратора и обеспечить всестороннюю поддержку пользователей при внедрении информационной системы, в структуру своей проектной команды следует включить перечисленные ниже группы специалистов. Рассмотрим функции и роль в проекте каждого из них.

1. Руководитель или менеджер проекта

Это специалист, основная деятельность которого направлена на управление проектом внедрения системы ERP на всех его стадиях: инициация, внедрение, сопровождение.

Как правило, проект внедрения системы класса ERP включает одновременное внедрение ряда подсистем, что формирует большой объем информации, подлежащей проработке по предметным областям и бизнес-процессам как внутри самого предприятия, так и с командой компании интегратора. В связи с этим руководитель проекта должен посвящать максимум своего рабочего времени на работу в проекте.

Исключение деятельности, исполняемой по совместительству, позволит руководителю работать в проекте с высокой степенью вовлеченности, что в итоге позволит своевременно принимать корректные управленческие решения, которые влияют на качество проработки вопросов проекта.

Знание функциональных возможностей внедряемого продукта для руководителя проекта выступит преимуществом. В таком случае коммуникации с командой компании интегратора будут происходить «на одном языке», что обеспечит более быстрое взаимопонимание и исключит ряд неоправданно завышенных ожиданий от функциональных возможностей продукта.

Ключевые качества: коммуникабельность и коммуникативность, лидерство, гибкость, ответственность, решительность, нацеленность на достижение результата.

2. Специалисты сопровождения

Начиная с этапа запуска системы в опытную эксплуатацию специалисты сопровождения, оказывают пользователям поддержку: формируют инструкции, проводят разъяснения по работе в системе.

Кроме того, специалисты могут осуществлять первичный сбор и анализ требований от пользователей и в дальнейшем выполнять разработку дополнительного функционала.

Поддержка пользователей осуществляется на каждом этапе жизненного цикла проекта внедрения системы и, конечно, продолжается после запуска в промышленную эксплуатацию – на этапе развития системы.

Ключевые качества: коммуникабельность и коммуникативность, аналитическое мышление, гибкость, ответственность, нацеленность на достижение результата.

3. Специалисты ИТ-отдела

Это сотрудники, обеспечивающие бесперебойную работу программно-аппаратного комплекса, баз данных, серверного оборудования, оборудования связи для внутренней и внешней команд проекта.

Ключевые качества: коммуникабельность, ответственность, технический склада ума, саморазвитие, внимательность.

4. Инициативная группа

Это группа сотрудников, самостоятельно организованная на период проекта внедрения, объединяющая отдельных специалистов и руководителей, привлеченных для формирования функциональных требований к внедряемому программному продукту.

В большинстве случаев потенциальными участниками инициативной группы выступают активные, максимально заинтересованные сотрудники, которые поддерживают идею внедрения новой системы.

В инициативную группу могут быть включены специалисты с опытом внедрения программных продуктов, что поспособствует быстрому погружению в проект. Еще одной сильной стороной таких специалистов выступит помощь команде: координация в рамках проекта и ответы на часто возникающие вопросы коллег.

Ключевые качества: коммуникабельность и коммуникативность, ответственность, нацеленность на достижение результата, заинтересованность в результатах проекта.

Обучение

Когда состав команды подобран, наступает время перехода к следующему этапу – обучение.

В состав команды могут быть отобраны специалисты с опытом внедрения и знаниями функциональных возможностей системы ERP, однако, по нашему опыту ведения проектов внедрения, можем заключить, что таких специалистов всегда недостаточно. Поэтому этап обучения является обязательным для всех членов проектной команды – это профессиональная адаптация к работе над внедрением новой информационной системы.

Многолетний опыт перевода компаний на системы класса ERP позволил нам аккумулировать накопленные знания, в результате было выделено три типа обучения для специалистов проектной команды заказчика.

Таблица 1 - Типы обучения

Содержание обучения для команды варьируется в зависимости от состава, компетенций и опыта специалистов.

Итоговая программа обучения, ее содержание и формат проведения обсуждается и определяется с компанией интегратором.

Поддержание мотивации

За этапами сбора и обучения проектной команды следует разработка плана мотивации.

Мотивация сотрудников выступает необходимым инструментом в работе для поддержания и повышения производительности работ на проекте.

На практике выделяют два основных вида мотивации персонала:

1. Материальная мотивация.

2. Нематериальная мотивация.

Существует немало способов материальной и нематериальной мотиваций. Далее рассмотрим часто встречающиеся способы мотивации сотрудников, эффективность которых, по нашему опыту, не вызывает сомнений.

В качестве персональной материальной мотивации применяют:

• бонусы, премии, надбавки;

• обучение за счет компании;

• сертификаты и билеты на культурные и досуговые мероприятия.

В качестве нематериальной персональной мотивации применяют:

• признание профессиональных заслуг сотрудника – организация процедуры награждения с подтверждающим документом: грамотой, сертификатом;

• дополнительные выходные дни;

• соревновательные мероприятия позволяют поддержать конкуренцию в коллективе в игровой форме, помогают решить конкретную задачу или актуальную проблему проекта.

К примеру, руководитель проекта объявляет соревнование с критериями:

- Участники: инициативная группа проекта.

- Цель: провести тестирование функционала, доработанного компанией интегратором.

- Критерии достижения цели:

• функционал протестирован в полном объеме от выданного. Прилагается ссылка на документацию в системе.

• выявленные отклонения зафиксированы и направлены компании-интегратору.

- Определение победителя: сотрудник, чья работа выполнена в соответствии с критериями в кратчайший срок от даты проведения.

- Вознаграждение: трехдневный оплачиваемый отгул.

- Дата проведения: в период с «дд.мм.гггг» по «дд.мм.гггг».

Коллективная мотивация, включая материальную и нематериальную составляющие:

• празднование ключевых дат и событий проекта с командой компании интегратора. Например, ключевой датой можно обозначить день запуска системы в промышленную эксплуатацию;

• проведение рабочих встреч между командой заказчика и командой исполнителя. Такие встречи могут проводиться еженедельно или ежедневно либо с любой другой регулярностью, основная их цель – укрепление взаимоотношений между специалистами, развитие чувства товарищества и приверженности общим целям.

Встречи неформального характера помогут преодолеть специалистам двух команд психологический барьер на начальном этапе сотрудничества, а в дальнейшем помогут выстроить долгосрочные коммуникации;

• тренинги для всей команды;

• премии, выплачиваемые команде при достижении поставленных целей. К примеру, за запуск системы в опытную эксплуатацию до определенной даты;

•  конкурсная среда для групп сотрудников по работе в новой системе. Например, требуется осуществить ввод данных в большом объеме вручную в систему. Отслеживается прогресс, качество и награждаются наиболее активные группы сотрудников, выполнивших задачу.

По нашему опыту, персональная мотивация используется чаще нежели коллективная, однако применение коллективной мотивации поднимает сотрудникам «боевой дух», скрепляет коллектив, создает атмосферу взаимной поддержки и взаимовыручки.

Персональная мотивация специалистов повышает лояльность не только к проекту, но и к компании. Увеличивает производительность, инициативность, заинтересованность сотрудника в проекте и его результатах. При подборе способов мотивации в каждом отдельном случае необходимо учитывать насколько они соответствуют политике компании и микроклимату в коллективе.

Подведем итог

Подбор специалистов в команду и поэтапное обучение – процессы, которые являются неотъемлемыми при переходе на новую систему ERP. Они формируют устойчивый человеческий капитал, что напрямую влияет на результаты проектной деятельности. Мотивация сотрудников обеспечивает поддержание и развитие потенциала команды, что, в свою очередь, отражается на качестве исполняемой работы.

Для закрепления разобранной ранее информации, ниже приведена дорожная карта подготовки команды к переходу на новую систему ERP.

Рисунок 2. Дорожная карта подготовки команды к переходу на систему ERP

Важно помнить, что тщательно подобранная и подготовленная команда специалистов – одна из важных составляющих успеха проекта внедрения программного продукта.