Как вырастут продажи, если автоматизировать расчет планируемой прибыли

Павел Гончаров Генеральный Директор и владелец компании «Невский небосвод»,

Санкт-Петербург

После старта бизнеса наша компания меньше чем за полгода увеличила оборот в три раза. Это потребовало серьезных управленческих усилий, что и заставило меня автоматизировать нашу работу.

Проблема 1. Непрозрачность бизнес-процессов. Сотрудники могли потерять заказ, забыть внести в базу данных важную информацию и т. п. Вот как все было устроено. Оператор, принимая звонок, делал расчет заказа на калькуляторе, разработанном нами в программе MS Excel. Если клиенту сумма казалась приемлемой, расчет отправлялся по электронной почте замерщику. На объекте замерщик делал окончательный расчет и подписывал с клиентом договор. Потом менеджеры переносили данные из договора в электронные таблицы и по ним начинали работать. Если клиент хотел изменить дату монтажа, менеджерам нужно было сначала найти бумажный договор, потом – файл Excel с графиком работ. После внесения изменений нужно было не забыть оповестить других менеджеров и монтажную бригаду, так как документы хранились локально на каждом компьютере. Кроме того, у бухгалтеров была своя база данных (работали в программе «1С:Бухгалтерия»), а доступа к файлам продавцов они не имели.

Проблема 2. Неэффективная система мотивации замерщиков. Замерщик – ключевое звено, именно он генерирует прибыль, продавая услуги заказчику. Менеджеры в офисе должны лишь убедить клиента пригласить замерщика, поэтому предварительный расчет делается упрощенно и стоимость работ в нем чаще всего ориентировочная. К тому же есть продукция дополнительного ассортимента (лампы и пр.) и премиальные материалы, которые благодаря высокой наценке формируют большую часть нашей прибыли. Их замерщик и должен продавать, аргументированно обосновывая изменения цены. На деле все часто обстояло иначе. Предположим, монтаж стандартного потолка без освещения стоит 7 тыс. руб., валовая прибыль с заказа – 1,5 тыс. руб., премия замерщика – 3% суммы заказа (210 руб.), что совсем немного. Если замерщик предложит клиенту материал с более высокой маржой, цена для клиента вырастет незначительно – до 10 тыс. руб., а наша валовая прибыль – до 4 тыс. руб. Все бы хорошо, но доход замерщика с заказа увеличится лишь на 90 руб. Из-за них нет смысла убеждать клиента выбрать другой материал и работать с возражениями по поводу изменения цены. Поэтому я решил привязать размер премии замерщиков к валовой прибыли, но нужно было, чтобы расчет этого показателя делался легко, нажатием буквально одной кнопки.

Первый этап: выбор программы и способа работы

Я выбрал программу «1С:Управление небольшой фирмой». Про нее мне рассказали знакомые предприниматели, и я решил: это то, что нужно, ведь компания у меня небольшая. При выборе подрядчика также прислушался к рекомендациям знакомых. Поначалу у нас не было возможности купить сервер, и первые месяцы мы работали в облачной версии программы. Нашу базу данных загрузили в облако – выполнить эту процедуру помог подрядчик. Работать в программе меня и сотрудников обучал специалист компании-подрядчика, ежедневно приезжавший в офис; на обучение ушло два месяца. В целом все было удобно. Но мне все таки хотелось, чтобы программа была у меня в офисе, а не где то там на сервере. Просто мне так было спокойнее. Поэтому, как только появилась возможность купить сервер и разместить программу и данные на нем, мы это сделали. Теперь с системой можно работать из локальной сети. Замерщики подключаются к серверу, как и раньше, через Интернет с ноутбука (через мобильный модем). Для доступа к системе нужно лишь ввести свой логин и пароль.

Вы можете сделать и по-другому, если качество связи и скорость работы вас устраивает, то облачная версия позволяет значительно сэкономить на техническом обеспечении. А когда придет время и вы решите потратить деньги на свой сервер и другое оборудование, перенос базы из облака не составит труда.

Второй этап: адаптация программы под наш бизнес

Плюс программы в том, что при желании ее можно адаптировать к специфике конкретного бизнеса. Однако подрядчик посоветовал нам пару месяцев поработать по схеме, уже заложенной в программе. Мы так и поступили. И уже в процессе поняли, чего не хватает, какие модули нужно доработать. Делали это пошагово: давали подрядчикам небольшие задания, оплачивая выполнение по количеству отработанных часов. Адаптация заняла примерно полтора года.

Задания на доработку я всегда составлял сам, предварительно по несколько дней работая на конкретном участке: принимал звонки, заполнял карточки клиентов, делал расчет, организовывал работу замерщиков и монтажников. Такой подход позволил четко определить, что можно сделать удобнее. Если бы я поручил все подчиненным, они сочли бы это лишней нагрузкой. Поскольку люди и так проявляли недовольство, вряд ли их предложения оказались бы объективными. Вот два важных аспекта, которые мы доработали.

Добавили CRM-модуль

В программе можно создать карточку для каждого заказа, указав клиента, сумму договора и другие реквизиты. Однако наш бизнес имеет определенную специфику, поэтому по нашему заданию на основе карточки был разработан документ, в котором теперь можно детально фиксировать всю работу с покупателем: когда он позвонил, каков был предварительный расчет, заказан ли выезд замерщика и т. п. Также в карточке можно устанавливать и менять статус заказа: «Заявка на замер», «Клиент думает», «Клиент отказался» и пр. В график замерщика информация о встрече попадает прямо из карточки клиента, и не надо вручную переписывать его адрес и телефон. Время замера также сократилось: теперь замерщик лишь корректирует имеющуюся информацию. Если клиент подписывает договор, замерщик меняет статус заказа на «Договор заключен» и вносит дату и время монтажа в график монтажной бригады. Информацию по заказу, уточненную замерщиком, использует отдел снабжения для комплектации бригады материалами. В конце концов заказ переносится в программу «1С:Бухгалтерия» для отчетности. Таким образом, данные о заказах и клиентах вводятся в программу один раз, затем просто корректируются.

Основной CRM-функционал мы внедрили за месяц, так как понимали: чем быстрее сделаем модуль, тем быстрее сможем улучшить качество работы с клиентами и повысить продажи. Мелкие улучшения внедряли постепенно еще в течение нескольких месяцев. Оперативность подготовки стала возможной благодаря моему участию: я начал работать на участке, чтобы понять, какой функционал нужен.

Наладили расчет валовой прибыли с заказа до его выполнения

В программу «1С:Управление небольшой фирмой» встроен механизм расчета себестоимости, но точное значение (с учетом распределения всех затрат) можно увидеть только после того, как работа сделана. Я же хотел заранее, во время оформления заказа, определять (пусть и не совсем точно) себестоимость и валовую прибыль для каждого заказа, таким образом оценивая его рентабельность еще на этапе согласования стоимости с клиентом, а также рассчитывать премиальную часть зарплаты замерщиков на основе показателя валовой прибыли (а не продаж, как это было раньше). Мы разработали список нормативных затрат для всех позиций материалов, работ и услуг (около 100 позиций). Для каждой указали плановую себестоимость (она немного отличалась от реальной). Ввели показатель «плановая валовая прибыль» – это разница между стоимостью заказа и его плановой себестоимостью, показывающая, какова потенциальная прибыль с заказа. Чтобы замерщик прямо при обсуждении заказа мог сразу видеть все параметры, в программе был сделан новый документ (мы его назвали «Расчет себестоимости»).

Пример, как это работает. В карточке заказа мы сделали небольшое (малозаметное) поле и зашифровали его название, чтобы покупатель не понимал, что речь идет о валовой прибыли (замерщик делает расчет на ноутбуке, экран которого виден клиенту). Оператор, принимая заказ по телефону и заполняя карточку, вводит в нее необходимые данные (материалы и работы), система проставляет плановую себестоимость и считает плановую валовую прибыль. Замерщик, приезжая на объект и открывая карточку, видит эту информацию. Добавлю, что к моменту внедрения программы я изменил систему мотивации замерщиков: они стали получать не 3% суммы заказа, а 10% валовой прибыли с заказа. Иными словами, теперь замерщик может посчитать, сколько он получит, продав клиенту потолок в базовой комплектации, и насколько больше заработает, если продаст клиенту более дорогой материал или дополнительную услугу – например, люстру и услуги по ее установке. Эта информация обновляется прямо в процессе внесения изменений в расчет стоимости. Вернемся к примеру, приведенному выше: когда стоимость потолка изменяется с 7 тыс. до 10 тыс. руб., премия замерщика при такой схеме мотивации повышается уже не на 90 руб., а на 250. На более крупных объектах премии замерщиков зачастую вырастают на 1–1,5 тыс. руб. с заказа только за счет умелого проведения сделки самим сотрудником. В результате замерщики сами переориентировались с задачи «приехать и заключить договор» на задачу «продать дополнительные или более дорогие позиции». Попутно была решена еще одна проблема. Так как наши клиенты обычно делают заказ на установку потолков в конце ремонта, когда денег мало, часто на принятие окончательного решения влияет размер скидки. Поэтому мы дали замерщикам право самим определять величину скидки. Например, сотрудник, убедив клиента заменить материалы или заказать дополнительные работы, увеличил плановую валовую прибыль с 2 тыс. до 5 тыс. руб. Клиент, услышав итоговую сумму, говорит, что для него она слишком высока. Если стандартные доводы против возражений клиента не дают результатов, приходится предлагать скидки. В этом случае замерщик, видя расчеты программы, может предложить скидку в 1 тыс. руб.: плановая валовая прибыль уменьшится с 5 тыс. до 4 тыс. руб., то есть все равно будет в два раза больше исходной. В результате и клиент доволен, и компания заработала, и сотрудник получил более высокую премию. Раньше, когда замерщик получал процент с продаж, даже значительная скидка в 10–15% мало влияла на его премию, поэтому был велик риск, что замерщики начнут давать скидки направо и налево. Поэтому нам приходилось ставить порог скидки, превышение которого замерщик должен был согласовать с непосредственным руководителем или со мной. Это отнимало массу времени. К тому же вести подобные переговоры в присутствии клиента неудобно.

Расчет премии замерщика теперь занимает у меня минуту: я выбираю фамилию и расчетный период и сразу вижу размер принесенной валовой прибыли. 10% от нее – премия. Сами замерщики могут также зайти в систему и увидеть, что расчет был сделан верно, а также узнать свою результативность (см. рис. 1). Компания начала полноценно работать в новой системе (хотя мелкие доработки делаются до сих пор) осенью 2012 года. После этого объем продаж увеличился в 1,8 раза.

Шесть советов руководителям, чтобы автоматизация оказалась эффективной

Совет 1.Если сотрудник сопротивляется переменам, разрешите ему работать по-старому, но поставьте условие. Приведу пример. Мобильный Интернет не всегда хорошо работает, и иногда процесс расчета затягивался. Клиенты, как правило, стоят за спиной замерщика, ждут, смотрят в монитор. Что и говорить, ситуация нервная. Поэтому однажды замерщик не выдержал и сказал мне, что система плохая, тормозит и усложняет работу, поэтому он будет, как и раньше, все расчеты делать на бумаге и возить с собой прайс-лист. Я не стал спорить, только потребовал, чтобы замерщик каждое утро приезжал в офис и вносил информацию в программу. Через два дня сотрудник попросил вернуть ему ноутбук, потому что понял: считать на бумаге, особенно когда на объекте много потолков, намного сложнее, чем в программе, где предусмотрен весь функционал, – пусть даже с медленным Интернетом.

Совет 2. Делайте отдельные (или даже все) поля обязательными для заполнения. Одна из причин сопротивления – обычная лень. Когда я осваивал систему сам, то заметил, что буквально через силу заставляю себя заполнять поля. Поэтому одна из заказанных мной доработок была такой: сделать все или некоторые поля обязательными для заполнения. Это очень полезная функция: ведь если позволить сотрудникам не вносить какую-то информацию, будьте уверены, это поле будет пустым.

Совет 3. Потратьте на автоматизацию сумму, которая для Вас существенна. Думаю, размер затрат на автоматизацию был для меня стимулом сделать все, чтобы сотрудники начали полноценно работать в программе (см. рис. 2). Если бы я остановился на варианте с арендой, то велика вероятность, что сейчас мы так ничего и не оптимизировали бы. Одно дело, когда владелец компании оплачивает аренду сервера, тратя пару тысяч рублей на права доступа, и совсем другое, когда в автоматизацию вложено 100–200 тыс. руб. В последнем случае собственник, только стремясь окупить затраты, сделает все, чтобы справиться с сопротивлением персонала, обеспечив полноценное внедрение новации.

Совет 4. Дорабатывайте программу пошагово. Если Ваша компания ограничена в средствах на автоматизацию, эффективнее делать доработки постепенно. Из бюджета не будет отвлечено сразу много средств; кроме того, Вы сможете поработать в программе и понять, что Вам действительно нужно. Еще совет: при выборе подрядчика недостаточно обращать внимание на стоимость услуг: надо выяснить, есть ли у фирмы специалист, который не только разбирается в технических нюансах, но и будет вникать в суть Вашего бизнеса. Мы выбрали подрядчика, предоставившего нам руководителя проекта, который сначала разобрался во всех аспектах деятельности нашей компании, а уже потом на основе полученной информации грамотно ставил задачи программистам.

Совет 5. Если Вы руководите небольшой компанией, занимайтесь автоматизацией лично.Я сам занимался внедрением (писал все технические задания на доработки, тестировал участки), потому что сотрудникам это не нужно. Они заинтересованы в том, чтобы работать без особых перемен и получать зарплату. А повышать эффективность предприятия – это задача Генерального Директора и владельца. Лучше, когда проект курирует первое лицо в компании, иначе все быстро развалится.

Совет 6. Начинайте с самого необходимого. Кто-то считает, что начинать автоматизацию надо со складского учета, кто-то – что с финансового. Я уверен: в малом бизнесе начинать автоматизацию нужно с управления взаимоотношениями с клиентами и с управления продажами. Клиенты и продажи – это деньги. На этом участке IT-система очень быстро начинает давать отдачу, позволяя выделять средства на дальнейшие доработки и улучшения. Еще один плюс в том, что сотрудники сразу почувствуют, насколько упростилась их работа, и это позволит Вам легче справляться с сопротивлением персонала на следующих этапах автоматизации.

От редакции: уважаемые коллеги, если вы хотите лично посмотреть, как работает программа, автор статьи готов пригласить вас в свою компанию и все продемонстрировать. Заявки можете направлять в редакцию по адресу: vopros@gd.ru.

Справка

Павел Гончаров учится в Санкт-Петербургском государственном университете путей сообщения по специальности «экономика и менеджмент в строительстве». Работал бригадиром строительной бригады, выполняя частные заказы по строительству и отделке. Решив выбрать специализацию в сфере отделки, в 2009 году основал компанию по монтажу натяжных потолков «Невский небосвод».

ООО «Невский небосвод»
Сфера деятельности: монтаж натяжных потолков
Численность персонала: 15 (в том числе в штате – 12)
Площадь смонтированных натяжных потолков: более 16 тыс. кв. м. 
Годовой оборот: 14,8 млн руб. 

Материалы для скачивания:

1.   Фотография замерщика на объекте
   
2.   Скриншот интерфейса программы с примерами статусов заказов