Адаптация сотрудников: как сделать так, чтобы менеджер не сбежал через месяц

Мы и сами относимся к такой категории организаций и нам так же знакома данная проблематика. У нас достаточно высокие требования к менеджерам и если мы взяли сотрудника, то мы действительно верим, что он нам подходит и видим его будущее у нас в компании. Ситуация про «берём всех подряд, а потом посмотрим? кто выживет» не про нас.

При таких требованиях в условиях современного кадрового рынка достаточно тяжело найти хорошего менеджера в отдел продаж. А ведь не менее важно, чтобы сотрудник «горел» работать у нас. Для этого существует процесс адаптации сотрудника, чтобы на этапе вхождения в новую компанию/должность он не оставался один.

Хотелось бы поделится основными вехами, связанными с адаптацией персонала, которые мы вывели у себя более, чем за 20 лет работы. Что-то вы уже скорее всего применяете, о чём-то возможно задумаетесь.

1.       Знакомство с компанией.

Здесь подразумевается знакомство с отделами компании, структурой и функциями отделов. Это очень важно. Когда приходишь в отдел продаж впервые, испытываешь дискомфорт – многие вещи не знакомы, новый коллектив. После знакомства всё становится значительно проще и понятней.

Всё просто: когда в компании 10 человек, вы работаете в одном офисе – требуется разъяснить кто именно отвечает за определенный функционал.

Однако при росте, когда компания начинает занимать несколько офисов, сотрудник может не знать, что именно делает какой-либо отдел, где он находится или что такой отдел существует, особенно если он никогда не контактировал с ними.

2.       Знакомство с руководителями компании.

Данная веха подразумевает знакомство новых сотрудников с ТОП-менеджерами. Это позволяет не просто познакомиться, а еще лучше понять суть компании и её атмосферу. Например, у нас периодически проходят встречи с руководителями подразделений, куда приглашаются все сотрудники, принятые за последнее время.

Руководители подразделений проводят презентации своих отделов, что позволяет лучше понять, как построен процесс работы, какие есть особенности работы в отделах и, что немаловажно, лучше узнать о коллегах. Это дает понимание, чем занимается каждый отдел, помогает понять, как работа новичка влияет на другие отделы, а их работа на новенького.

3.       Знакомство с непосредственным руководителем.

Это помогает сотруднику, так как руководители зачастую сами прошли путь от самой первой ступени менеджера по продажам до руководителя отдела. В процессе обсуждаются успехи и сложности карьеры, которые могут возникать в первое время. Данный этап необходим, чтобы сотрудник понимал - все проходили этот путь, и среди коллег можно найти поддержку. Поскольку продавцом быть не легко: каждый месяц стартуешь с нуля и снова доказываешь, чего ты стоишь.

4.       Знакомство с сотрудниками других подразделений.

К сожалению, в большой компании не всегда выполнимо. Поэтому можно практиковать следующее: когда у новичка появляется какой-либо вопрос, а помочь в этом ему может определенный сотрудник, то в этом случае нужно решать вопрос вживую - лицом к лицу. Такой подход решает проблему знакомства сотрудников между собой. Кроме того, новичкам полезно походить по личным страницам сотрудников на корпоративном портале, чтобы познакомится со всеми заочно.

5.       Обучение.

Каждому сотруднику требуется не только обучение, но и план обучения. На начальном этапе люди, как правило, хотят со всем познакомиться! Поэтому необходимо рассказывать из чего будет состоять обучение, составлять календарный план с указанием темы и вопросов на рассмотрение, обязательное знакомство с наставником. Предстоящие контрольные точки и итоговая аттестация не должны быть секретом для новых сотрудников. И, конечно, обучение сотрудника с нуля будет отличаться от обучения сотрудника уже имеющего опыт работы на вашем рынке.

Однако не следует считать, что если у менеджера есть опыт работы, то учить его не надо. Каждая компания уникальна, существуют разные регламенты работы, поэтому менеджер всё равно должен изучить как работает именно ваша компания. Кроме того, бывают сотрудники, которые работали и проходили обучение в других компаниях, но обучение восприняли как лекции, которые нужно только прослушать. После столкновения с реальными задачами им снова приходится возвращаться к обучению.

Так же нужно обозначить примерные сроки, когда нужно переходить на реальных клиентов, чтобы сотрудник был готов. Для сотрудников с небольшим опытом в продажах, это всегда волнительный момент, отнеситесь к этому с пониманием и дайте перспективу.

6.       Практика «на кошках».

Прежде чем сотрудник начинает принимать входящие звонки (ведь именно потенциальные клиенты обычно самые требовательные), всегда моделируйте реальные ситуации: изображайте клиента, а менеджер должен отработать ваш кейс. В идеале это нужно повторять до тех пор, пока новый сотрудник не усвоит основы и не начнет чувствовать себя уверенно.

7.       Практика на реальных клиентах.

Существуют разные подходы к тому, как быстро стоит «запускать» менеджера в реальную работу и начинать звонить. Например, долгое обучение всему перед началом работы или выдача материала порционно с ограничением объема обязанностей. В первом случае - чем больше сотрудник обучается без практики, тем страшнее ему становится приступать к звонкам. Это происходит потому, что он осознаёт, сколько ему нужно знать и помнить, чтобы не ошибиться. Во втором случае наоборот - сотрудник еще ничего не знает. С одной стороны, это делает начало для него более простым - он даже не подозревает, что это лишь верхушка айсберга. С другой стороны, это может привести к массе ошибок и невозможности сделать клиенту предложение, что сводит его результат к нулю.

Поэтому для каждого новичка нужно подбирать индивидуально группу клиентов, с которых стартовать. Одним страшно сразу на холодных, и он бы лучше начал с постоянными клиентами, Другим скучно звонить по постоянным, им хочется драйва «охоты за клиентом». Нужно начинать с комфортной для новичка группы, постепенно добавляя разнообразие. Но начинать звонки все-таки стоит не раньше, чем сотрудник получит достаточное обучение и пройдёт контрольный срез со стороны руководителя или наставника. Чем сложнее продукт и меньше у сотрудника опыта, тем больше времени рекомендуется закладывать на обучение. Однако если специфика вашего бизнеса требует длительного обучения, проанализируйте возможность его разделения по блокам, чтобы сотрудник приступил к общению с клиентами раньше.

8.       Присутствие руководителя.

Для адаптации многих сотрудников это ключевое. Даже если есть наставник, даже если в отделе замечательные сотрудники, готовые всегда помочь. Не рекомендуется планировать приём сотрудника сразу перед отпуском руководителя. Это всегда скажется негативно, поскольку руководитель ключевое для адаптации сотрудника лицо первое время. Менеджер должен иметь возможность обратиться к руководителю по волнующим его вопроса, будь то помощь по сделке, паника при взгляде на телефон и мысли о холодных звонках или вопрос по зарплате.

Применение этих практик позволит ускорить и облегчить сотруднику адаптацию так, чтобы он работал эффективнее и остался в вашей компании надолго.