Подготовка справочника ЦФО для внедрения блоков Казначейство и Бюджетирование в конфигурациях 1С:ERP.УХ и 1С:УХ

До начала внедрения бюджетирования в программах на базе конфигурации 1С:Управление холдингом у наших заказчиков часто возникает необходимость определиться с заполнением нормативно-справочной информации – справочников и планов видов характеристик. В частности, одним из важных видов нормативно-справочной информации является справочник центров финансовой ответственности, или ЦФО. Совокупность и иерархию ЦФО еще называют финансовой структурой.

В статье даны рекомендации по формированию финансовой структуры перед внедрением и приведены примеры использования программы, где выбранная финансовая структура оказывает большое влияние.

1. Что такое центры финансовой ответственности

ЦФО – это не подразделения. В чем их отличие? Подразделения составляют организационную структуру компании и выделяются по признаку выполняемых функций – исполнители в подразделениях выполняют схожие функции. У подразделений есть руководители, которые отвечают за действия сотрудников. Уровней иерархии руководителей может быть несколько, все они объединены под руководством группы компаний. Организационная структура создается для управления сотрудниками.

ЦФО выделяют для управления выделенным бюджетом. Сотрудники, входящие в ЦФО, отвечают за количественные или финансовые показатели бюджета своего ЦФО. Если подразделение не является владельцем бюджета, не может отвечать за выполнение своих функций в рамках выделенных средств или заявленных показателей, то оно не является центром финансовой ответственности. Поэтому за основу при построении финансовой структуры можно взять организационную структуру, но в нее войдут только те подразделения, у которых есть бюджет, которые отвечают за него на бюджетном комитете, отслеживают выполнение план-факт.

Например, возьмем производственное подразделение, какой-то участок. Он выделен в организационной структуре, может являться местом возникновения затрат в управленческом учете, но владельцем бюджета не является. Бюджеты составляются другими подразделениями. Бюджет затрат на ремонт оборудования составляет и за него отвечает главный механик, за бюджет сырья отвечает Отдел материально-технического снабжения (ОМТС). Затраты на спецодежду для всех производственных цехов планирует и защищает отдел по охране труда. И так далее. Соответственно, данный производственный участок не может являться ЦФО, так как не оперирует бюджетом.

В зависимости от функций, выполняемых подразделениями, и показателей бюджетов, за которые они отвечают, выделяют типы ЦФО: центр доходов, центр затрат, центр инвестиций, центр прибыли. Такое разделение можно выполнить для собственного понимания, но на настройку это не повлияет в конфигурациях 1С:ERP.Управление холдингом и 1С:Управление холдингом.

Финансовая структура в конфигурациях 1С:ERP.Управление холдингом и 1С:Управление холдингом ЦФО вводится в справочник «Организации».

Рис. 1. Иерархия в справочнике «Организации»

Для ЦФО следует указывать «Тип организации» – «ЦФО или консолидирующая организационная единица». Одно ЦФО может быть родителем другого, программа позволяет создавать иерархию ЦФО.

2. Подходы к формированию финансовой структуры

Подходы к формированию финансовой структуры в разных компаниях могут существенно отличаться. На выделение ЦФО оказывает влияние представление ответственного лица об управленческом учете затрат, исторически применяемые бюджетные формы и формы управленческой отчетности, стиль управления, прошлый опыт работы.

Типовой финансовой структуры в конфигурациях 1С не существует. Проверить и оценить, верно ли выделены ЦФО, можно в ходе применения бюджетной модели на этапах тестовой, опытной или опытно-промышленной эксплуатации. Если результат признан удовлетворительным и бюджетное управление в компании работает, значит финансовая структура построена верно.

Тем не менее выделим подходы к построению финансовой структуры, которые будут полезны для тех, кто автоматизирует казначейство и бюджетирование в конфигурациях 1С:ERP.Управление холдингом и 1С:Управление холдингом:

• Подход с точки зрения управления по центрам финансовой ответственности;

• Подход с точки зрения бухгалтерской отчетности по организациям – юридическим лицам.

2.1. Подход с точки зрения управления по центрам финансовой ответственности

Особенности:

• ЦФО – владельцы бюджетов;

• Структура ЦФО максимально плоская, содержит необходимый минимум уровней иерархии.

Рекомендуемая последовательность действий:

1) Разработать политику управленческого учета. В рамках которой:

• Выделить направления бизнеса – одно или более;

• Составить список статей доходов и затрат;

• Выделить основные бизнес-процессы.

Это необходимо, чтобы при выделении подразделений в центры финансовой ответственности проверить полноту распределения ответственности в период, когда отсутствуют разработанные показатели бюджетов.

2) Выделить центры финансовой ответственности из подразделений.

За основу взять организационную структуру и по каждому подразделению принять решение о выделении его в ЦФО. Подразделение является центром финансовой ответственности, если:

• владеет собственным бюджетом;

• указан ответственный за бюджет, обычно это руководитель подразделения;

• отслеживается план-факт по бюджету.

Подразделения, не подпадающие под условия, необходимо объединить с другими подразделениями. Либо наоборот. Если в подразделении составляются разные бюджеты и за них отвечают разные ответственные лица, то подразделение будет поделено на два или более ЦФО.

3) Составить иерархию ЦФО.

Уровни подчинения ЦФО нужны в тех случаях, когда бюджеты составляются на каждом уровне ЦФО. Например, в подчинении директора по снабжению находятся ОМТС и отдел логистики. Каждое из этих подразделений составляет собственный бюджет и отчитывается перед директором по снабжению. Директор по снабжению, в свою очередь, владеет общим бюджетом своих подразделений и отчитывается на бюджетном комитете, отвечает за выполнение возложенных на него функций в рамках бюджетов.

В такой ситуации логично создать ЦФО на промежуточном уровне: ЦФО Дирекция по снабжению, в который входят нижестоящие ЦФО Отдел логистики и ЦФО ОМТС.

Если бюджеты нижестоящих подразделений напрямую консолидируются в бюджет компании, то выделять ЦФО Дирекция по снабжению не нужно, так как владелец бюджета отсутствует.

2.2. Подход по организациям – юридическим лицам

Особенности:

• ЦФО – юридические лица.

В некоторых случаях компания не видит необходимости управлять финансами по центрам финансовой ответственности. Составление бюджета вменяется планово-экономическому отделу, и бюджетные формы представляют собой прогнозные бухгалтерские формы: прогнозный отчет о прибылях убытках, прогнозный бюджет движения денежных средств, прогнозный баланс. Формы бюджетов максимально приближены к формам отчетности по регламентированному учету.

Рекомендуемая последовательность действий: за основу взять список организаций-юридических лиц, и в качестве ЦФО для составления бюджета использовать организации.

2.3. На что обратить внимание при составлении финансовой структуры

В практике встречались требования заказчиков, когда ЦФО выделяли не на основании подразделений, а на основании статей расходов или направлений деятельности. К примеру, ЦФО называлось «Прочие доходы и расходы строительство». ЦФО отвечало за бюджет по статьям прочих доходов и расходов по направлению деятельности «Строительство». Можно ли автоматизировать финансовую структуру с таким подходом? С одной стороны – можно, каких-то технических ограничений нет и настройки в достаточной мере гибкие.

Однако такое формирование ЦФО накладывает ограничение на последующий анализ информации в аналитических разрезах. Наименование ЦФО содержит связку Статья затрат – Аналитика статьи. Чтобы составить бюджет в разрезе аналитик по статьям затрат или направлениям деятельности, необходимо дублировать информацию в статьях и в аналитике статьи, чтобы увидеть информацию в разрезе направления деятельности либо по статьям: по ЦФО «Прочие доходы и расходы строительство» будет аналитика статья затрат «Прочие доходы и расходы» и направление деятельности «Строительство».

Вместо этого можно выделить ЦФО по наименованию подразделения «ЦФО Административно-хозяйственный отдел» или «ЦФО Финансовый отдел», разделить статью «Прочие доходы и расходы» на разные статьи «Прочие доходы» и «Прочие расходы», выделить направление деятельности «Строительство».

3. Примеры применения выбранной финансовой структуры в программе

Далее приводятся примеры, где выбранная финансовая структура влияет на составление бюджетов или установку лимитов в конфигурациях 1С:ERP.Управление холдингом и 1С:Управление холдингом.

3.1. Составление бюджетных отчетов методом консолидации/заявки на внесение в бюджет, консолидация по родителю

При заполнении бюджетного отчета для ЦФО – родителей используется способ формирования «Консолидировать периметр». Данный способ основан на использовании финансовой структуры. Бюджеты нижестоящих ЦФО на уровень ниже консолидируются по ЦФО – родителю.

Рис.2. Указание способа заполнения объектов в настройках правил заполнения объектов

Например, если в финансовой структуре ЦФО Дирекция по снабжению включает в себя ЦФО ОМТС и ЦФО отдел логистики, бюджет ЦФО Дирекции по снабжению будет сформирован автоматически путем консолидации бюджетов нижестоящих ЦФО.

Если финансовая структура была построена от организационной структуры, то все избыточные промежуточные уровни ЦФО станут препятствием к получению бюджетов группы компаний. Консолидируются данные уровня -1, а не все уровни вложенности. Поэтому необходимо принять решение, как будут формироваться методом консолидации бюджеты промежуточных ЦФО.

Если финансовая структура максимально плоская и содержит только юридические лица, то консолидация происходит без поправок на финансовую структуру и без особенностей.

3.2. При установке лимитов для цели бюджетного контроля

В конфигурациях 1С:ERP.Управление холдингом и 1С:Управление холдингом установка лимитов по статьям БДДС или БДР может выполняться по данным бюджетирования или без составления бюджета документом «Операционный план».

При установке лимитов по данным бюджетирования в рабочем месте «Управление лимитами» предварительно заполняется таблица для установки лимитов. В первой колонке заполняются все ЦФО, по которым введены бюджеты.

Рис. 3. Рабочее место Управление лимитами

В зависимости от построения финансовой структуры при установке лимитов возникнут особенности.

Если применен подход для управления по центрам финансовой ответственности, то в рабочем месте будут предварительно заполнены ЦФО всех уровней. ЦФО отображается для установки лимитов, если:

• по нему заполнены документы «Экземпляр отчета»;

• ЦФО входит в список «Организационные единицы регламента» документа «Регламент подготовки отчетности».

Лимиты обычно устанавливаются для ЦФО нижнего уровня. Следовательно, необходимо учесть, что лимиты по ЦФО, являющимся родителями, могут быть установлены ошибочно или специально и возможны злоупотребления с использованием этих лимитов. Чем больше уровней в иерархии ЦФО, тем больше ЦФО – родителей. Чтобы исключить консолидирующие ЦФО из установки лимитов, можно, например, устанавливать лимиты по отдельному сценарию и список организационных единиц указывать в связанном с ним регламенте. Либо реализовать доработку, которая запрещает устанавливать лимиты по ЦФО, являющимся родителями.

• Если ЦФО равны юридическим лицам, то в колонку ЦФО будут заполнены организации.

При установке лимитов документом «Операционный план» можно сразу указать только нижестоящие ЦФО, проблемы с ЦФО-родителями не возникает.

3.3. При установке лимитов для ЦФО, не являющихся владельцами бюджетов

При установке лимитов в казначействе или при построении бюджетной модели иногда возникает дилемма, по какому ЦФО устанавливать лимиты расходов.

Например, отдел главного механика планирует ремонты оборудования в цехах. Нужно учесть в бюджете расходы на плановый ремонт оборудования и аварийно-технический запас. В бюджет по ЦФО Отдел главного механика (ОГМ) на следующий месяц закладывается 100 000 руб.

В следующем месяце отдел главного механика подает заявку в отдел материально-технического снабжения на приобретение списка запчастей на 100 000 руб. ОМТС составляет заявку на оплату, выбирает лимит, установленный на ЦФО Отдел главного механика, и приобретает запчасти. Отдел главного механика расходует часть запчастей, а бухгалтерия в учете относит на затраты по статье расходов Ремонт оборудования на подразделения Цех 1, Цех 2 в соответствии с выполненными заявками на ремонт.

При построении финансовой структуры для управления по центрам ответственности необходимо выбрать из двух вариантов:

1) Затраты по статье «Ремонт оборудования» планировать по ЦФО ОМТС;

2) Затраты по статье «Ремонт оборудования» планировать по ЦФО ОГМ.

Правильными вариантами могут быть оба. Неправильным вариантом будет третий – выделить ЦФО Цех1, ЦФО Цех2, так как цеха не выполняют ремонт оборудования, не закупают и не устанавливают запчасти и не могут определить необходимый объем ремонта.

Если затраты по статье «Ремонт оборудования» войдут в бюджет ЦФО ОГМ, то заявка на оплату от ОМТС будет заполнена по ЦФО ОГМ, подразделение ОМТС.

Рис.4. Заполнение заявки на расходование из лимита ДДС другого ЦФО

Если финансовая структура построена по юридическим лицам, дилеммы не возникает. Но, как и в случае с управлением по центрам ответственности, остается задача проанализировать расходы по местам возникновения затрат – Цех 1, Цех 2. Для обоснования расходов на бюджетном комитете данная аналитика может быть полезна.

Решением в таком случае может стать добавление аналитики к статьям или показателям. В план видов характеристик Виды аналитик (корпоративные) добавляют аналитику «Место возникновения затрат» (МВЗ) с типом значения «Подразделение» и устанавливают в качестве аналитики к статьям ДДС, статьям расходов или к показателям бюджетов.

Рис.5. Аналитика «МВЗ» в показателях бюджета

3.4. При определении лимита одним ЦФО для другого ЦФО

Другая ситуация, с которой можно столкнуться при построении финансовой структуры – это планирование затрат одним центром ответственности для другого.

Например, ЦФО Отдел логистики является центром затрат и планирует расходы на логистику при продаже товаров покупателям. Сотрудники отдела логистики хорошо знают рынок и могут спрогнозировать размер расходов. Доставка выполняется по всей стране, и важно, чтобы цена товара покрывала расходы на доставку. Отдел логистики отвечает за доставку отгрузок с завода, а также контролирует магазины в регионах.

ЦФО Отдел логистики принимает заявки в бюджет по статье Расходы на логистику от магазинов, рассматривает их, составляет общий бюджет логистики и защищает его на бюджетном комитете. После утверждения бюджета логистики в бюджеты магазинов передаются соответствующие затраты на логистику, устанавливаются лимиты по статье «Расходы на логистику» по ЦФО магазин 1, ЦФО магазин 2.

При построении финансовой структуры для управления по центрам ответственности можно предложить следующее решение. В финансовой структуре выделить и ЦФО Отдел логистики, и ЦФО магазин 1, ЦФО магазин 2. Бюджет логистики создать отдельно от бюджета компании, выделить его как функциональный бюджет, он не должен участвовать в консолидации. К показателю бюджета логистики добавить аналитику в бюджет ЦФО тип значения «Организация» и далее при передаче затрат в бюджет другого ЦФО в настройках сопоставлять аналитику с владельцем бюджета ЦФО магазин 1, ЦФО магазин 2.

Рис.6. Вариант построения бюджета логистики

При построении финансовой структуры по юридическим лицам решение по данной ситуации принимать не требуется.

В заключение отметим, что подходы к построению финансовой структуры бывают различные. Зачастую приходится вносить правки несколько раз. Результат можно оценить после запуска всей бюджетной модели. Упрощение финансовой структуры до ЦФО – юридических лиц снижает трудозатраты и позволяет избежать принятия решений в сложных моментах. Однако такая финансовая структура не позволяет управлять по центрам финансовой ответственности, и применение бюджетирования не принесет практической пользы.

Построение финансовой структуры для целей управления по центрам ответственности вовлекает все подразделения и позволяет эффективно управлять бизнесом.