Как масштабировать отдел продаж без потери эффективности

   С чего начать:

Итак, у вас было 1-2-3 менеджера, которые продавали и вот вы решили увеличить отдел продаж. Предлагаем рассмотреть с какими возможностями для роста отдела продаж и вероятными проблемами, вы можете столкнуться при масштабировании.

    1. Определитесь с количеством менеджеров.

Первое, на что нужно обратить внимание при масштабировании ОП, объем клиентской базы. Исходя из этого, можно понять на сколько нужно увеличить отдел. В среднем на 1 МОПа приходится 100-150 клиентов – при таком количестве менеджер успевает произвести контакт с каждым клиентом. Так же следует учитывать, что среднее количество сделок, находящихся в активной работе должно быть в районе 30, что бы менеджер был достаточно загружен, но при этом так же не бегал «в мыле». Таким образом, учитывая размер вашей клиентской базы и её потенциал, можно установить оптимальное количество менеджеров в вашем отделе продаж.

При этом следует заложить учесть такой момент, как рекомендуемое «голодание» менеджера: менеджеру всегда должно немного не хватать текущих клиентов и сделок, что бы он активнее искал новых.

     2. Регламенты работы

Если в компании было малое количество менеджеров по продажам, то и регламентов по работе с клиентами, скорее всего, не было. Следует учитывать то с ростом количества менеджеров растёт и степень сложности управления. Для того что бы можно было управлять, вводим регламенты работы:

Первым шагом нужно разделить клиентов по МОПам и установить правила работы с текущей клиентской базой:

• сделки должны проводиться только с клиентами из своей базы, переманивать клиентов из базы других менеджеров запрещено;

• раз в месяц необходимо контактировать с каждым клиентом. Даже если до введения правил менеджеры не успевали контактировать с каждым клиентом, существует большая вероятность того, что были никак не затронутые клиенты;

• если менеджер за месяц не контактирует с клиентом, то он переходит другому менеджеру или считается свободным и его может забрать любой менеджер;

 Обязательно необходим регламент на количество контактов с клиентом. Он строится исходя из объема клиентской базы. Например, если на одном менеджере около 150 клиентов, то он способен успеть пообщаться с каждым за месяц. При увеличении отдела продаж менеджерам может не хватать клиентов, в таком случае необходимо разделить клиентов по менеджерам равными частями. Разделение клиентов зависит от культуры компании, если в управлении приветствуется авторитарность, то клиенты распределяются без сантиментов абсолютно равными частями. Если культура предполагает индивидуальный подход к сотрудникам, то менеджерам оставляют клиентов, с которыми они работают продолжительное время, а остальных распределяют.

Чтобы мотивировать менеджеров на активную работу, указать им путь достижения планов продаж (а планы продаж должны обязательно быть) необходимо внедрить опережающий показатель. Начать нужно с нормирования рабочего дня: звонки по существующим клиентам, коммерческие предложения, их обработка, затем составление ИКТ. Регламентирование предполагает полный просчет тайминга рабочего времени менеджера поминутно. Затем вы должны поставить опережающий показатель в виде исходящих звонков по холодной базе.

И контроль: самое главное – он должен быть. При этом он должен быть постоянным, а не точечным: «сегодня проконтролировал, а вчера не успел», иначе возможности управления на основе контролируемых показателей стремятся к нулю.

Контроль за менеджерами ложиться на руководителя отдела продаж или старшего менеджера, администратора/офис-менеджера, если вы не готовы вывести в штат выделенного руководителя. Ставить старшего менеджера ответственным за контроль регламентов малоэффективно, так как ответственность не освобождает от выполнения собственных нормативов, а также менеджеру может быть некомфортно контролировать своих коллег по отделу.

Если вы не выводите выделенного руководителя отдела продаж, то сбор информации вы можете поручить кому-то другому, но управление на основе этих данных уже на вас. Однако учитывайте, что времени на это будет тратиться достаточно много и это постоянная, ежедневная работа. При отделе продаж от 4-5ти человек настоятельно рекомендуем выделить руководителя отдела продаж, так как перед директором компании стоят другие цели, нежели перед руководителем отдела продаж и очень тяжело совмещать. Качество и своевременность управления при совмещении скорее всего будет страдать.

      3. Далее следует разработка финансовой модели, которая напрямую связана с зарплатой менеджеров.

Вы не можете платить просто оклад – необходимо привязать менеджера к бонусам. Правило распределения совокупного дохода: 60% - оклад, 40% - бонусы. На практике затраты на менеджера не должны превышать 40% от выручки, которую он приносит. Также вы должны точно рассчитать маржинальность продукта, бонусы для менеджеров, выручку на отдел и менеджера. Исходя из этого вы рассчитываете свою финансовую модель.

Итак, основные параметры, по которым определяется возможность для масштабирования ОП:

• Клиентская база;

• Опережающие показатели;

• Финансовая модель.

Когда эти показатели оптимальны, и есть перспективы роста, можно начинать масштабирование.

     Обратите внимание:

При росте отдела продаж возникнут проблемы в разных сферах: производстве, хранении, контроле.

Если вы производите товары, вам нужно точно рассчитать на сколько загружает производство один МОП. То же и с услугами, нужно выяснить сколько клиентов успевают обслужить. Так вы можете спрогнозировать открытие новой линии производства или наем новых людей на услуги. Иначе вполне вероятно ситуация, когда руководитель производства будет говорить: «Хватит продавать, мы не успеваем производить/у нас людей нет», что понятно не очень хорошо для репутации, когда вы деньги получили от клиента, а потом вдруг сроки выполнения обязательств сдвигаются, из-за того, что производство перегружено.

Если вы занимаетесь поставкой товаров, то увеличение ОП может повлиять на политику хранения товара. В этом случае надо договариваться с вашими поставщиками.

В идеале расчет загрузки производства и политики хранения нужно производить на ранних этапах, до создания регламентов ОП. Но человеческий фактор вносит свои коррективы в работу компании, поэтому от вас требуется при появлении первых признаков подобной проблемы, быстро среагировать и предпринять необходимые меры.

Следующая проблема может возникнуть из-за неотлаженной системы контроля. Пока ОП маленький можно собирать все сделки в один файл эксель: каждый менеджер ежедневно отмечает свои сделки и их потенциал. В этом же файле можно отмечать плат и факт. Это поможет прогнозировать дальнейшие действия на первое время.

С расширением ОП потребуется автоматизировать средства контроля, так как в среднем один менеджер ведет 30 сделок в месяц, соответственно пять менеджеров - 150 сделок. У каждой сделки есть свой срок, при конверсии в 50%, то в одном месяце получится 15 сделок. Затем эти 15 сделок перетекут на следующий месяц, и их число продолжит увеличиваться. Около 150 сделок вручную отследить тяжело, а 500 сделок - это неконтролируемый процесс. Вы либо продолжите вручную контролировать сделки и начнете терять в эффективности, либо переведете в автоматизированный режим и наладите контроль.

Следующая проблема кроется в потере эффективности при найме нового сотрудника. Для того, чтобы предотвратить ее нужно до масштабирования подготовить всю необходимую информацию, включающую в себя правила работы с клиентами и ведения сделок, шаблоны КП. Также возможно наставничество старших менеджеров за дополнительное поощрение. Такие меры помогут новому менеджеру быстро адаптироваться и быстро наращивать эффективность до нормы.

И уже после того, как вы расширили ОП, наладили процессы, вам нужно перейти к расчету верхнего уровня воронки продаж. Вам нужно понимать, что есть клиентская база и есть новые клиенты, которых нужно привлекать и превращать в постоянных клиентов.

Следующий уровень – выход на новые рынки. Для этого и рассчитывается верхний уровень воронки продаж: когда приходят лиды и как они конвертируются в продажи. Но это тема для отдельной статьи.

В итоге, чтобы масштабировать отдел продаж без потери эффективности для начала нужно установить оптимальное количество менеджеров для отдела, опираясь на объем клиентской базы и финансовую модель вашего отдела продаж. Затем установить правила работы с клиентами, регламентировать рабочее время и ввести опережающие показатели.

Точные, а главное вовремя сделанные расчеты эффективности помогут избежать почти всех проблем при расширении отдела продаж.